Unternehmensführung

2-10 Nominierung und Auswahl des höchsten Kontrollorgans

Das Nominierungs- und Auswahlverfahren der Vorstände und Aufsichtsräte ist im Genossenschaftsgesetz bzw. in der Satzung sowie im Corporate Governance Kodex der Evangelischen Bank geregelt.

Die Mitglieder des Vorstands werden satzungsgemäß vom Aufsichtsrat nominiert, bestellt und abberufen (§ 18 (2) Satzung). Dabei wird der Aufsichtsrat insb. vom Personal- und Vergütungsausschuss unterstützt. Die Aufgaben des Ausschusses liegen u. a. in der Beratung und Vorbereitung von Beschlussfassungen und Beschlussvorschlägen für den Gesamtaufsichtsrat sowie die Vorauswahl von Bewerbern für neu zu bestellende Vorstandsmitglieder und das Erstellen einer Stellenbeschreibung mit Bewerberprofil. Die weiteren Aufgaben des Ausschusses sind in der Geschäftsordnung definiert.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden satzungsgemäß von der Generalversammlung gewählt. Darüber hinaus sind für den Aufsichtsrat die aufsichtsrechtlichen Anforderungen gemäß § 25d KWG zu beachten. Dementsprechend müssen Mitglieder des Aufsichtsrats zuverlässig sein, die erforderliche Sachkunde vorweisen und zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben über ausreichend Zeit verfügen. Die Prüfung dieser Vorgaben obliegt dabei der BaFin.

Auch die Mitglieder der jeweiligen Ausschüsse müssen die zur Erfüllung der jeweiligen Ausschussaufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen haben, die im Gesetz, der Satzung und/oder der jeweiligen Geschäftsordnung festgelegt sind.

Die Erfüllung der Anforderungen der Bankenaufsicht sind für die Nominierung bzw. Auswahl der Mitglieder des Vorstands unabdingbar.

Weitere Kriterien sind grundsätzlich in einem Anforderungsprofil festgehalten. Die Sicherstellung der Qualifikation und Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsleitung wird durch die Bankenaufsicht und gem. § 53 GenG mind. in jedem zweiten Geschäftsjahr vom zuständigen Prüfungsverband geprüft.

Im Corporate Governance Kodex und der Satzung der EB sind Grundsätze der Zusammensetzung des Aufsichtsrates formuliert – u. a. wurden hierzu eine Eignungs-, Weiterbildungs- und Diversitätsrichtlinie sowie eine Richtlinie zum Umgang mit Interessenkonflikten verabschiedet:

Der Aufsichtsrat ist so zusammenzusetzen, dass seine Mitglieder insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen.

Es soll auch auf die Tätigkeit der Bank und auf potenzielle Interessenkonflikte geachtet werden.

Die festgelegte Altersgrenze für die Wahl für Aufsichtsratsmitglieder ist in § 24 (7) der Satzung geregelt, wo es heißt, dass Personen, die das 67. Lebensjahr vollendet haben, nicht in den Aufsichtsrat gewählt werden können.

Darüber hinaus ist auf die Diversität zu achten, wozu u. a. der Bildungs- und berufliche Hintergrund, das Geschlecht, das Alter und die geographische Herkunft gehören.

Dem Aufsichtsrat soll eine nach seiner Einschätzung angemessene Zahl unabhängiger Mitglieder angehören.

Der Aufsichtsrat der Evangelischen Bank setzt sich aus Mitgliedern der Landeskirchen und der Evangelische Kirche in Deutschland (EKD) sowie aus Vertretern aus dem Bereich Diakonie und dem Bereich der Finanzwirtschaft zusammen. Durch die Zusammensetzung sind Kompetenzen für die Bankenbranche, Kund:innen sowie Produkte sichergestellt.

2-11 Vorsitzende:r des höchsten Kontrollorgans

Der Vorsitzende des Aufsichtsrats der Evangelischen Bank, Edgar Schneider, ist Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Er ist seit Juni 2017 Mitglied des Kontrollorgans und gehört nicht der Geschäftsleitung der EB an.

Der Vorsitzende des Vorstands, Thomas Katzenmayer, ist Bankkaufmann. Im Jahr 2006 wechselte er von der genossenschaftlichen Beratungsgesellschaft GenoConsult als Vertriebsdirektor zur Evangelischen Kreditgenossenschaft Kassel (EKK), einem der Vorgängerinstitute der Evangelischen Bank. Bei der EKK wurde Thomas Katzenmayer 2007 in den Vorstand berufen.

2-12 Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Beaufsichtigung der Bewältigung der Auswirkungen

Das Unternehmensleitbild der EB ist der seit April 2022 neuaufgelegten Corporate Story zu entnehmen. Diese wurde im Auftrag des Vorstands gemeinsam mit einem interdisziplinären Team aus Führungskräften und Mitarbeiter:innen erarbeitet und anschließend durch den Vorstand genehmigt. Die Corporate Story besagt, dass sich die EB zusammen mit ihren Kund:innen aus Kirche, Gesundheits- und Sozialwirtschaft das Ziel gesetzt hat, eine nachhaltig lebenswerte Gesellschaft zu gestalten. 

Die Nachhaltigkeitsgrundsätze basieren auf der Vision sowie der Corporate Story und sind integraler Bestandteil der Unternehmensgrundsätze und somit des Geschäftsmodells der EB. Dadurch ist gewährleistet, dass Nachhaltigkeit ein originärer Teil des Unternehmenszwecks ist. Die 11 strategischen Nachhaltigkeitsziele sind Teil der Nachhaltigkeitsgrundsätze, die den Perspektiven der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) zugeordnet sind. Die Nachhaltigkeitsgrundsätze mit ihren strategischen Zielen, Messgrößen und Maßnahmen werden vom Vorstand festgelegt, jährlich überprüft und bei Bedarf aktualisiert. 

Zudem haben der Vorstand und Aufsichtsrat der EB einen institutsspezifischen Corporate Governance Kodex erarbeitet, welcher an den Regelungen des Corporate Governance Kodex für Genossenschaften, des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) sowie des Corporate Governance Kodex der Diakonie angelehnt ist. Mit ihm hat sich die Bank ein ihrem Selbstverständnis und Leitbild entsprechendes Regelungswerk gegeben, welches ebenfalls Teil der Unternehmensgrundsätze ist. 

Als Entscheidungsgremium und zentrale Instanz für das Nachhaltigkeitsmanagement fungiert innerhalb der EB der Nachhaltigkeitsrat, der die strategische Implementierung der Nachhaltigkeit gewährleistet. Weitere Informationen zum Nachhaltigkeitsrat sind unter GRI 2-9 zu finden. 

Als Stakeholder der Evangelischen Bank können u. a. Mitglieder, Kund:innen, Mitarbeiter:innen oder Vertreter:innen aus Forschung und Beratung sowie Vertreter:innen von Verbänden oder NGOs bezeichnet werden. Eine Liste der Stakeholder-Gruppen und der jeweiligen Dialogformate befindet sich unter GRI 2-29. 

Neben den regulatorischen und aufsichtsrechtlichen Initiativen sind bei der Identifizierung und im Umgang mit nachhaltigen Themen bzw. den dazugehörigen Prozessen auch die Dialoge zwischen Stakeholdern und Vorstand bzw. Aufsichtsrat wichtige Impulsgeber. Die regelmäßigen Dialoge unterstützen bei der Auseinandersetzung mit Auswirkungen, Risiken und Chancen und werden deshalb aktiv von den Vertreter:innen der EB wahrgenommen. 

Die EB legt größten Wert auf Transparenz sowie auf eine hierarchieübergreifende Kommunikation. Die Mitarbeiter:innen haben die Möglichkeit, in internen Veranstaltungen, Gesprächsrunden oder auch bilateral mit dem Vorstand in den Dialog zu treten. Kommunikationsformate sind u. a. die jährlichen Mitarbeiterveranstaltungen, “SmallTalk mit dem Vorstand” sowie anlassbezogene Informationen in der Mitarbeiterkommunikatios-App „EBnow“. 

Darüber hinaus werden die Interessen der Mitarbeiter:innen durch einen Gesamtbetriebsrat sowie zwei regionale Betriebsratsgremien gewahrt. Der Vorstand und die Vertreter:innen des (Gesamt-)Betriebsrats besprechen sich regelmäßig. Ihre konstruktiven Dialoge prägen die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen beiden Seiten. 

Im Rahmen der jährlichen Generalversammlung werden die Mitglieder der EB über das vorangegangene Geschäftsjahr und über aktuelle Themen informiert. Über die Nachhaltigkeitsaktivitäten der EB wird regelmäßig berichtet. Der Vorstand und der Aufsichtsrat stehen jedem Mitglied für Fragen und zum allgemeinen Austausch zur Verfügung. 

Durch die Zusammensetzung des Aufsichtsrats und der Fachbeiräte stehen Vertreter:innen der wichtigsten Stakeholder in regelmäßigem Austausch mit dem Vorstand (siehe GRI 2-9). 

Der Dialog zwischen Vorstand und Stakeholdern wird nicht an andere Instanzen delegiert. 

Die EB hat gemäß den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) eine integrierte Gesamtbankstrategie sowie eine Gesamtbankrisikostrategie entwickelt. Darüber hinaus bestehen weitere Detail- und Funktionalstrategien sowie die Nachhaltigkeitsgrundsätze mit dem dazugehörigen strategischen Nachhaltigkeitszielsystem. 

Im Rahmen des Managements hat die EB zahlreiche Instrumente einschließlich eines umfassenden Managementinformationssystems (MIS) sowie eines Berichtswesens implementiert, um die Bank nachhaltig steuern zu können. 

Das MIS umfasst die Überwachung des gesamten Zielsystems der EB einschließlich der Messgrößen und Aktivitäten im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements. Das Berichtssystem besteht aus täglichen bis jährlichen sowie anlassbezogenen Berichten. Alle Leitungsorgane werden stets aktuell über alle relevanten Entwicklungen der EB informiert. Die Informationen werden vom Vorstand in den regelmäßigen Vorstandssitzungen und in den Sitzungen mit dem Aufsichtsrat bzw. seinen Ausschüssen, erörtert und bewertet. Insbesondere im Nachhaltigkeitsausschuss wird die nachhaltige Ausrichtung behandelt und durchleuchtet. 

Ein zentrales Ziel ist es, die CO2-Emissionen der EB im Rahmen des Geschäftsbetriebs, aber auch in den Kredit- und Anlageportfolios systematisch zu reduzieren und die Klimarisiken zu managen. Daher wird seit 2021 im Projekt „Sustainability Risk Management“ auf bestehenden Maßnahmen zum Umgang mit den wesentlichen Risikoarten aufgesetzt und die Strukturen, Prozesse und Kriterien – insbesondere im Umgang mit Klima- und Nachhaltigkeitsrisiken – kontinuierlich weiterentwickelt. Im Rahmen der Vorstellung des aktuellen Projektreports im Managementboard werden die Mitglieder des Vorstands und die Direktor:innen über den aktuellen Stand von „Sustainability Risk Management“ sowie über weitere laufende Projekte innerhalb der EB informiert. Der Projektreport wird vierteljährlich vorgestellt. 

Nähere Informationen sind im TCFD-Report auf der Homepage der EB zu finden. Dieser wird den Mitgliedern des Vorstands vor Veröffentlichung zur Verfügung gestellt und kritisch gewürdigt. 

Wie beschrieben, wird der Aufsichtsrat regelmäßig in seinen Sitzungen und einzelnen Ausschüssen über die Entwicklungen innerhalb der Bank, u. a. durch den Vorsitzenden des Vorstands, unterrichtet. Bspw. kommt mindestens vier Mal im Jahr der Kredit- und Risikoausschuss des Aufsichtsrats zusammen. In den Sitzungen wird die aktuelle (Risiko-)Situation der EB ausführlich besprochen. Der Ausschuss informiert den Gesamtaufsichtsrat entsprechend. 

Unterstützt wird der unternehmensinterne Berichtsprozess durch das MIS, worin die Zielerreichung der strategischen Ziele festgehalten und bei Notwendigkeit erläutert wird. Das MIS wird quartalsweise aktualisiert und erfüllt die MaRisk-Anforderungen. Es steht dem Aufsichtsrat zur Verfügung und wird von diesem in seinen Sitzungen gewürdigt. Die Informationen des MIS sind für die Steuerung und die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung der Bank von wesentlicher Bedeutung. Anhand der strategischen Ziele bzw. dem Zielerreichungsstand werden Rückschlüsse auf die Prozesse und deren Qualität sowie umgesetzte Maßnahmen geschlossen. 

Wie erwähnt arbeitet der Vorstand eng mit dem Aufsichtsrat zusammen und steht im ständigen Austausch mit den Vertretern der jeweiligen Aufsichtsratsausschüsse sowie verschiedenen Kommunikationskreisen und den Direktionen der EB. Er überprüft bestehende Prozesse und stößt zudem neue Prozesse an. 

Darüber hinaus betreibt die Evangelische Bank ein umfassendes Risikomanagementsystem zur Steuerung der Bank und zur Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen. Das Risikomanagement ist im Berichtsjahr in der Direktion „Unternehmenssteuerung & Finanzen“ verankert und direkt dem Vorstand unterstellt.  

Der Vorstand ist für die Einhaltung der jährlichen Durchführung der Angemessenheitsprüfung der Risikomessverfahren durch die Abteilung „Unternehmenssteuerung” verantwortlich. In diesem Zusammenhang ist eine Risikoinventur durchzuführen und über das Ergebnis dem Vorstand zu berichten. 

Über die Durchführungen sowie die Ergebnisse wird der Vorstand mündlich wie schriftlich unterrichtet. Die kritische Würdigung der Inhalte nimmt der Vorstand vor und erteilt die Freigabe. Darüber hinaus sind die Risikomessverfahren und die Risikoinventur Gegenstand von Prüfungen durch die interne Revision. Die Prüfungen werden gemäß mehrjähriger Prüfungsplanung sowie anlassbezogen durchgeführt. Im Berichtsjahr wurde von einer anlassbezogenen Prüfung nicht Gebrauch gemacht. Zur Sicherstellung der ordnungsgemäßen Prüfungsdurchführungen und Berichterstattungen der internen Revision überwacht dies der Abschlussprüfer regelmäßig. 

Ergänzend zur jährlichen Angemessenheitsprüfung des Risikomanagements erhält der Vorstand verschiedene Reportings, die für die Risikodarstellung und -beurteilung relevant sind. Die jeweiligen Reports werden in unterschiedlichen Turnussen – von täglich bis einmal jährlich – erstellt. 

Zu dem Managementansatz der EB gehört u. a. die regelmäßige kritische, interne und externe Prüfung der vorhandenen Prozessabläufe und Systemstrukturen, der internen Dokumentation sowie der Berichterstattung. Da die Bank selbst und auch die Stakeholder stets neuen Veränderungen begegnen und sich somit auf neue Herausforderungen einstellen müssen, setzt sie sich stets objektiv mit dem Status quo auseinander und entwickelt diesen zukunftsfähig weiter. Daher werden regelmäßig interne Ideen und Empfehlungen zur Verbesserung, u. a. des Managementsystems, diskutiert und bei entsprechender positiver Bewertung integriert. 

Weitere Informationen zum Managementansatz sind im Kapitel „Wesentliche Themen & Managementansatz“ (GRI 3) zu finden. 

2-13 Delegation der Verantwortung für das Management der Auswirkungen

Der Vorstand der EB verantwortet die Zielerreichung sowie die Weiterentwicklung der Gesamtbankstrategie. Diese basiert auf den Unternehmensgrundsätzen. Die integrierte Gesamtbankstrategie ist den Vertriebs-, Risiko-, Detail- sowie Funktionalstrategien übergeordnet. Zu den Unternehmensgrundsätzen gehören insbesondere auch die Nachhaltigkeitsgrundsätze. Um diese stringent umsetzen zu können, nutzt die EB das Konzept der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC), die alle nachhaltigkeitsrelevanten strategischen Ziele, Messgrößen und Maßnahmen enthält – nähere Informationen sind im Managementansatz zu finden.

Die Strategien legt der Vorstand fest. Dem Aufsichtsrat gibt er diese zur Kenntnis und erörtert sie mit ihm.

Ungeachtet der Gesamtverantwortung des Vorstands hat die Evangelische Bank eine Organisation geschaffen, die eine ganzheitliche Integration von Nachhaltigkeitsaspekten ermöglicht. Das zentrale Gremium im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements der EB-Gruppe ist der Nachhaltigkeitsrat, zu dessen Mitgliedern insbesondere der Gesamtvorstand der EB sowie die jeweiligen Geschäftsleitungen der Tochtergesellschaften zählen. Jedoch stehen auch alle Mitarbeiter:innen, insb. die Direktor:innen, in der Verantwortung, Aspekte der Nachhaltigkeit in ihren Geschäftsbereich zu integrieren.

Für die operative Umsetzung des Nachhaltigkeitsprogramms sind in der Regel Führungskräfte und Mitarbeiter:innen zuständig, die auch Mitglieder des Nachhaltigkeitsrats und der Arbeitskreise sind. Alle Mitarbeiter:innen tragen Verantwortung für die generelle (operative) Weiterentwicklung von nachhaltigkeitsbezogenen Themen im jeweiligen Unternehmensbereich.

Ein wichtiges beratendes Organ ist der Nachhaltigkeitsausschuss des Aufsichtsrats. Dieser erörtert zum einen die nachhaltige Ausrichtung der Bank und ergänzt die weiteren Ausschüsse des Aufsichtsrats in Themenfeldern, die über deren Betrachtung hinausgehen. Zum anderen ist er als Ausschuss des Aufsichtsrats unabhängig von der Geschäftsführung der Bank und hat somit eine beratende sowie überwachende Funktion. Über die wichtigsten Besprechungsinhalte der Sitzungen berichtet er zeitnah an den gesamten Aufsichtsrat.

Der Nachhaltigkeitsrat, der vom Vorsitzenden des Vorstands geleitet wird, ist ein Entscheidungsgremium für nachhaltige Themen. Der Nachhaltigkeitsrat tagt zweimal jährlich und überprüft die ökonomischen, ökologischen und sozial-ethischen Fortschritte der Bank sowie den Umsetzungsstand des Nachhaltigkeitsprogramms. Die jeweiligen Arbeitskreise befassen sich intensiv mit der Weiterentwicklung von Nachhaltigkeitsthemen und bereiten Entscheidungen für den Nachhaltigkeitsrat und damit für den Gesamtvorstand vor. In diesem Rahmen berichten sie auch direkt an den Vorstand.

Weitere Informationen zum Nachhaltigkeitsrat und dem Nachhaltigkeitsausschuss des Aufsichtsrats sind unter GRI 2-9 und im Kapitel‚ „Wesentliche Themen & Managementansatz“ zu finden. 

Darüber hinaus werden einzelne Maßnahmen des Nachhaltigkeitsprogramms in der Führungskräfterunde diskutiert und beschlussfähig vorbereitet. 

Mit dem operativen und strategischen Nachhaltigkeitsmanagement ist die Abteilung „Strategie & Nachhaltigkeit“ in besonderem Maße betraut. Sie betreut die Umsetzung und Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsgrundsätze und bereitet Entscheidungen für den Vorstand vor, an dessen Vorsitzenden sie direkt berichtet. Die Aktualisierung der Nachhaltigkeitsgrundsätze erfolgt überdies einmal jährlich. 

In den Tochtergesellschaften verantwortet die Geschäftsleitung die Zielerreichung sowie die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie. Die Geschäftsführung berichtet den Vorständen auf den jeweiligen Gesellschafterversammlungen. Zudem dient das Nachhaltigkeitsmanagementsystem EMAS^plus zur Identifizierung der Auswirkungen der EB auf Umwelt, Wirtschaft und Menschen.

2-14 Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Die Mitglieder des Vorstands der Evangelischen Bank überprüfen und genehmigen den Nachhaltigkeitsbericht und die Wesentlichkeitsanalyse (bzw. -matrix) der EB-Gruppe.

Der Nachhaltigkeitsbericht und die Wesentlichkeitsanalyse werden durch den Prozess-Owner – Abteilung Strategie & Nachhaltigkeit – mithilfe diverser Organisationeinheiten und Tochtergesellschaften erstellt und weiterentwickelt.

Die Mitglieder des Vorstands erhalten jährlich den Nachhaltigkeitsbericht nach dessen Fertigstellung. Ihnen wird eine angemessene Zeit eingeräumt, um den Nachhaltigkeitsbericht (i) zu überprüfen und (ii) zu genehmigen sowie (iii) Empfehlungen für die Verbesserung des darauffolgenden Berichts zu äußern. Anschließend wird der Nachhaltigkeitsbericht auf der Homepage der EB und in dem digitalen Nachhaltigkeitsbericht für alle Stakeholder und Interessierte zur Verfügung gestellt.

Die Überprüfung und Genehmigung der Wesentlichkeitsanalyse erfolgen ebenfalls durch die Mitglieder des Vorstands. Nähere Informationen zum Prozess der Wesentlichkeitsanalyse sind im Kapitel ‚Wesentliche Themen & Managementansatz‘ (GRI 3) zu finden.

Der Aufsichtsrat wird über die Fertigstellung bzw. Veröffentlichung des Nachhaltigkeitsberichts in Kenntnis gesetzt. Darüber hinaus werden zentrale Aspekte im Nachhaltigkeitsausschuss erörtert.

2-15 Interessenkonflikte

Die Mitglieder des Aufsichtsrats sind gemäß EB-Corporate Governance Kodex dem Interesse der Bank und ihrer Mitglieder verpflichtet. Mit Entscheidungen dürfen weder persönliche Interessen verfolgt noch Geschäftschancen, die der EB zustehen, persönlich genutzt werden. Jedes Aufsichtsratsmitglied wird Interessenkonflikte, insbesondere solche, die auf Grund einer Beratung oder einer Organfunktion bei Kund:innen, Lieferant:innen, Kreditgeber:innen oder sonstigen Dritten entstehen können, dem Aufsichtsrat gegenüber unverzüglich offenlegen. Wesentliche und nicht nur vorübergehende Interessenkonflikte sollen zur Beendigung des Mandats führen. Überdies haben Vorstand und Aufsichtsrat eine Richtlinie für den Umgang mit Interessenkonflikten verabschiedet.

Nach den § 25c Abs. 1 und 25d Abs. 1 KWG müssen Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats zum Zweck der Leitung bzw. Überwachung der Evangelischen Bank eG die Anforderungen der fachlichen Eignung (Mitglieder des Aufsichtsrates: Sachkunde), der Zuverlässigkeit und zeitlichen Verfügbarkeit sowohl zu Beginn als auch während der Mandatsausübung sicherstellen. Ein Aspekt, der für eine potenziell mangelnde Zuverlässigkeit der Organmitglieder sprechen könnte und daher vom Institut beurteilt werden sollte, ist das Bestehen eines Interessenkonflikts. Daher ist der Vorstand bzw. Aufsichtsrat für die Festlegung, Genehmigung und Überwachung der Umsetzung und Pflege von wirksamen Richtlinien zur Ermittlung, Bewertung, Steuerung und Minderung tatsächlicher und potentieller Interessenkonflikte zwischen den Interessen des Instituts und den Interessen der Mitarbeiter:innen, einschließlich der Mitglieder des Vorstands bzw. des Aufsichtsrats verantwortlich, die sich nachteilig auf die Wahrnehmung ihrer Pflichten und Zuständigkeiten auswirken können. Zur Vermeidung von Interessenkonflikten von Mitarbeiter:innen und Vorstandsmitgliedern im Rahmen der Wahrnehmung ihrer Pflichten und Kompetenzen in der EB zur Abwicklung von Bankgeschäften mit Kund:innen und Dritten (z. B. Verbundunternehmen) hat die EB bereits folgende Richtlinien und Leitsätze eingeführt:

• Richtlinie zum Umgang mit Geschenken, Einladungen und sonstigen Vorteilen
• Verhaltenskodex der Evangelischen Bank eG
• Unternehmensgrundsätze/Corporate Governance Kodex der Evangelischen Bank eG
• Leitsätze für Mitarbeitergeschäfte
• Interessenkonfliktgrundsätze der Evangelische Bank eG und ihrer Tochtergesellschaften

Der Aufsichtsrat informiert in seinem Bericht an die Generalversammlung über aufgetretene Interessenkonflikte und deren Behandlung. Im Berichtsjahr sind keine Interessenkonflikte aufgetreten. 

Die Mitglieder des Aufsichtsrats unterrichten die Bank vollumfänglich über ihre Mitgliedschaften in anderen Gremien bzw. Aufsichtsorganen und müssen regelmäßig Angaben zu nahestehenden Unternehmen und Personen offenlegen. 

Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben gemäß ihrer „Entsprechenserklärung 2022“ den Inhalten des Corporate Governance Kodexes mit einer Ausnahme entsprochen (vgl. Homepage der EB zum Corporate Governance Kodex): Im Abschnitt 2.2. („Generalversammlung“) wurde festgelegt, dass die Generalversammlung den Jahresabschluss feststellt.  

Im Rahmen des internen Kontrollsystems nimmt die interne Revision regelmäßig Prüfungen vor. 

Darüber hinaus gibt es im Wertpapierbereich eine allgemeine Regelung für alle Mitarbeiter:innen, die sich mit Interessenkonflikten beschäftigt. Zuständig dafür ist die Direktion Compliance & Recht.

Informationen zu Mehrheitsanteilseigner:innen sowie Überkreuzbeteiligungen mit Lieferant:innen und Stakeholdern sind dem Anhang des Konzernlageberichts zu entnehmen.

2-16 Übermittlung kritischer Anliegen

Die Evangelische Bank betreibt eine nachhaltig werteorientierte Risikopolitik und bietet den unterschiedlichen Stakeholdergruppen verschiedene Dialogformate mit dem Vorstand bzw. dem Aufsichtsrat an. Darüber hinaus können Beschwerden und kritische Anliegen jederzeit mündlich oder schriftlich an den Vorstand und den Aufsichtsrat gerichtet werden.

In der Direktion Compliance dient das Beschwerdemanagement-Team als zentrale Anlaufstelle für (kritische) Kundenbeschwerden, die auch die Übermittlung an den Vorstand und Aufsichtsrat einbeziehen. Dies erfolgt grundsätzlich durch die interne Verteilung der halbjährlich erstellten Beschwerdestatistik. Bei bedeutenden Beschwerden werden unverzüglich der Vorstand, die Revision und das Risikomanagement informiert. 

Darüber hinaus existiert in der EB gem. § 25a Abs. 1 S. 6 Nr. 3 KWG ein automatisiertes Hinweisgebersystem, das über die Homepage erreichbar ist (https://www.eb.de/ueber-uns/unternehmensgrundsaetze/compliance-informationen.html). 

Für weitere Informationen zur Übermittlung von Anliegen bzw. dem Beschwerdemanagement siehe auch GRI 2-26. 

Beschwerden, die direkt an den Vorstand und den Aufsichtsrat gerichtet sind, werden dem Beschwerdemanagement zur weiteren Bearbeitung übergeben. 

Im Berichtsjahr wurden in der EB insgesamt drei kritische Anliegen verzeichnet, die direkt an den Aufsichtsrat gerichtet wurden. 

Alle Beschwerden bezogen sich auf klassische Bankdienstleistungen, wobei auch das neu eingeführte Girokonto EB-Lebenswert betroffen war. Alle Anliegen wurden abschließend schriftlich oder telefonisch beantwortet, um eine umfassende Lösung sicherzustellen. 

 

2-17 Gesammeltes Wissen des höchsten Kontrollorgans

Der Vorstand der Evangelischen Bank nimmt regelmäßig an Weiterbildungsmaßnahmen teil. Er verfügt über das notwendige Wissen, um die nachhaltige Entwicklung der EB voranzutreiben.

Darüber hinaus geht der Vorstand aktiv in den Dialog mit Mitarbeiter:innen, Mitgliedern, Kund:innen, den Fachbeiräten (u. a. Nachhaltigkeitsbeirat), anderen Mitgliedern aus Verbänden und Vereinen sowie mit Vertreter:innen aus Politik und Medien. Gerade in diesen Dialogen und Diskussionen stehen nachhaltige Themen oftmals im Vordergrund. Der Aufbau von Fachwissen wird durch umfassende Fachliteratur ergänzt. Darüber hinaus verfügt die EB über ein Trendradar, das sowohl zur Identifikation von neuen relevanten Trends als auch zu deren Bewertung einbezogen wird. Auf diese Weise ist der Vorstand stets in der Lage, Wissen u. a. zu Nachhaltigkeitstrends, regulatorischen Vorhaben und Produktinnovationen aufzubauen.

Darüber hinaus fand im Berichtsjahr 2022 eine Nachhaltigkeitsschulung durch die Akademie Deutscher Genossenschaften e.V. (ADG) für den Vorstand und weitere Führungskräfte der EB statt. Im Fokus der Schulung standen Nachhaltigkeitsrisiken und Regulatorik.

Im Jahr 2021 hat der Aufsichtsrat eine Eignungs- und Weiterbildungsrichtlinie für den Aufsichtsrat verabschiedet. Demnach legt das Gesamtplenum des Aufsichtsrats zu Beginn eines Geschäftsjahres für das laufende Geschäftsjahr den Rahmen für seine Weiterbildung, die seiner Ausschüsse sowie die der einzelnen Mitglieder fest und wird hierbei vom Vorstand unterstützt.

Es besteht darüber hinaus weiterhin die Verpflichtung jedes einzelnen Aufsichtsratsmitglieds, sich eigenverantwortlich um entsprechende Weiterbildungen zu kümmern. 

Im Jahr 2023 wurde für den Aufsichtsrat eine Inhouse-Schulung zu den Themen “Zinsentwicklung und der Einfluss auf die Geschäftsentwicklung und Strategie in Banken” und “Bankenaufsicht im Wandel” durch Referenten der Frankfurt School of Finance & Management durchgeführt. Darüber hinaus haben sich der Aufsichtsratsvorsitzende und seine beiden Stellvertreter*innen im Rahmen der besuchten Tagung der Vorstandsvorsitzenden und Aufsichtsratsvorsitzenden großer Banken im Genossenschaftsverband – Verband der Regionen e. V. mit dem Thema “Genobanken und Nachhaltigkeit – regulatorische und gesellschaftliche Anforderungen: Sind wir auf Kurs oder bedarf es mehr?” beschäftigt.  Im Nachhaltigkeitsausschuss des Aufsichtsrats ist die Abteilungsleiterin ‘Strategie & Nachhaltigkeit’ ständiger Gast und erörtert u. a. die aktuellen nachhaltigen Entwicklungen in der EB mit den Ausschussmitgliedern  

2-18 Bewertung der Leistung des höchsten Kontrollorgans

Für die Entlastung des Vorstands und des Aufsichtsrats sind durch das Genossenschaftsgesetz die Mitglieder der EB auf der Generalversammlung legitimiert – sie tagt einmal jährlich in der ersten Jahreshälfte. 

Im Gesetz, der Satzung und/oder dem Corporate Governance Kodex sind die Aufgaben des Aufsichtsrats und des Vorstands definiert. Ergänzt wird dies durch die spezifischen Geschäftsordnungen für den Aufsichtsrat und den Vorstand. Der Aufsichtsrat hat die Überwachung und Beratung des Vorstands vorzunehmen, worin insbesondere Nachhaltigkeitsfragen enthalten sind. Der Vorstand hat die Schlüsselfaktoren zur Nachhaltigkeit in der Bank festzulegen, zu steuern und miteinander zu vernetzen. Dieser Auftrag unterstreicht das Werteverständnis der EB: Das nachhaltige Geschäftsmodell der Bank umfasst nicht nur ein ökonomisches, sondern gerade auch ein ökologisch und sozial-ethisch ausgerichtetes Handeln.

Neben der Beratung und Überwachung des Vorstands bewertet der Aufsichtsrat mindestens jährlich die Nachhaltigkeitsleistung der Bank.

Dabei stützt er sich auf die Ergebnisse der EMAS^plus-Zertifizierung, des ISS ESG-Ratingergebnisses und der prüferischen Durchsichten des Wirtschaftsprüfers des Genossenschaftsverbandes in Bezug auf die Berichterstattung.

Die EMAS^plus-(Re-)Zertifizierung findet alle drei Jahre statt und ist zuletzt im Kalenderjahr 2020 erfolgreich abgeschlossen worden. Gemäß dem EMAS^plus-Zyklus wurden in den Jahren 2021 und 2022 Nachschauen durch einen unabhängigen Umweltgutachter vorgenommen. Für November 2023 ist die nächste (Re-)Zertifizierung geplant.

Im Jahr 2021 erhielt die EB-Gruppe von der unabhängigen ESG Research- und Ratingagentur ISS-ESG in der Kategorie „Financials / Specialized Finance“ den Status „Prime“ mit dem Rating „B“. Die EB wurde erstmals als Institutsgruppe bewertet und gehört zu den besten Unternehmen der Kategorie. Die soziale und ökologische Leistung der EB wird von ISS ESG in regelmäßigen Zyklen anhand von branchenspezifisch ausgewählten Nachhaltigkeitskriterien durchgeführt.

Ergänzend zu den genannten Verfahren zur Bewertung der Leistung des Vorstandes wird die Güte und Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung durch den Vorstand jährlich durch eine externe Wirtschaftsprüfer:in geprüft. Das Ergebnis wird dem Aufsichtsrat sowie der BaFin mitgeteilt. Die Aufsichtsbehörde führt mindestens einmal jährlich Aufsichtsgespräche mit dem Vorstand durch.

Der Aufsichtsrat bewertet regelmäßig (mindestens einmal jährlich) seine Struktur, Größe und Zusammensetzung sowie die Leistung des Vorstands und des Aufsichtsorgans (§ 25d Abs. 11 Nr. 3 KWG). Er bewertet u. a. auch seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrung sowohl der einzelnen Vorstände und Mitglieder des Aufsichtsorgans als auch des Organs in seiner Gesamtheit (§ 25d Abs. 11 Nr. 4 KWG).

Die EB hat keinen Nominierungs- und Vergütungskontrollausschuss gem. § 25d Abs. 11 und 12 KWG. Der Personal- und Vergütungsausschuss übernimmt diese Aufgaben.

Aus den Nachhaltigkeitsgrundsätzen und der darin integrierten Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) wird das operative Nachhaltigkeitsprogramm abgeleitet. Ins Nachhaltigkeitsprogramm fließen u. a. auch Anforderungen oder Erwartungen aus externen Standards oder Bewertungen ein, die den Perspektiven der SBSC mit eindeutigen Zuständigkeiten als Maßnahmenpakete zugeordnet und sukzessive umgesetzt werden.

Der im Jahr 2022 gebildete Nachhaltigkeitsausschuss des Aufsichtsrats kann Nachhaltigkeitsthemen noch tiefgehender und gezielter beurteilen und beraten. Aufgrund der Komplexität des Themenfeldes Nachhaltigkeit werden relevante Nachhaltigkeitsaspekte jedoch weiterhin in jedem anderen Ausschuss des Aufsichtsrats thematisiert.

Weitere Ausführungen zu EMAS^plus, dem Nachhaltigkeitsprogramm und dem Umgang mit Bewertungen befinden sich im Kapitel zum Managementansatz.

2-19 Vergütungspolitik

Die Vergütungspolitik der Evangelischen Bank ist konservativ ausgerichtet. Die Vergütungsgrundsätze für den Vorstand und den Aufsichtsrat sind im Corporate Governance Kodex geregelt, welcher auf der Homepage der EB veröffentlicht ist. Die regulatorischen Anforderungen an die Vergütungsstruktur, die sich für Banken aus dem KWG, der Institutsvergütungsverordnung oder den Mindestanforderungen an die Compliance (MaComp) ergeben, finden entsprechend vollständig Anwendung. Die Vergütung der Mitglieder des Vorstands setzt sich aus 

• fixer Vergütung (Grundgehalt), 
• variabler Vergütung in Form einer Berechnungs- und/oder Ermessenstantieme, 
• Leistungen für eine betriebliche Altersversorgung / Versorgungszusagen sowie 
• Nebenleistungen zusammen. 

Vorstand	Grundgehalt	Variable Vergütung	Summe
Thomas Katzenmayer	435.000,00 Euro	150.000,00 Euro	585.000,00 Euro
Joachim Fröhlich	399.999,96 Euro	120.000,00 Euro	519.999,96 Euro
Olaf Kreuzberg	330.000,00 Euro	120.000,00 Euro	450.000,00 Euro
Summe	1.164.999,96 Euro	390.000,00 Euro	1.554.999,96 Euro

Enthalten sind bis zum 31.12.2023 kumulierte Grundgehälter und ausgezahlte variable Vergütungen.  

Für das Geschäftsjahr 2023 beträgt die Gesamtvergütung der Mitglieder des Vorstands inkl. betrieblicher Altersversorgung, Nebenleistungen und sozialer Abgaben 2.066,9 TEUR.  

Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrats werden im Jahresabschluss veröffentlicht.  

Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsreiz für den Aufsichtsrat, Vorstände und Führungskräfte bestehen nicht.   

Die Gesamtvergütung der Mitglieder des Vorstands muss in einem angemessenen Verhältnis zu deren Aufgaben und Leistungen sowie zur Lage der Bank stehen und darf die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigen. Hervorzuheben ist, dass die Mitglieder des Vorstandes mit der Vergütungsstruktur dazu angehalten sind, die nachhaltige Entwicklung der EB zu fördern. Parameter für die Bemessung der variablen Vergütung sind die nachhaltige Unternehmensentwicklung über mehrere Jahre, die Qualität der Geschäftsführung, Erfolge sowie die Güte der Nachhaltigkeitsleistung.  

Die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats ist nicht vom Geschäftsergebnis der EB abhängig. Variable Vergütungsbestandteile bestehen nicht. Die Generalversammlung legt die Obergrenze der Vergütung und sonstiger Leistungen durch Beschluss fest. Zuletzt wurde in der Generalversammlung 2011 über diese Obergrenze Beschluss gefasst. Die Vergütung trägt dem Tätigkeitsumfang der Aufsichtsratsmitglieder Rechnung. Im Rahmen der vorgegebenen Obergrenze beschließt der Aufsichtsrat allein über die Höhe und Verteilung auf die einzelnen Aufwendungen bzw. Personen.

2-20 Verfahren zur Festlegung der Vergütung

Der Aufsichtsrat beschließt die Struktur des Vergütungssystems für den Vorstand. Dafür erarbeitete der Aufsichtsrat die Vergütungsstruktur für den Vorstand – wobei bspw. externe Vergütungsvergleiche herangezogen wurden – und ließ diese durch den Genossenschaftsverband – Verband der Regionen e.V. prüfen. Der vom Aufsichtsrat eingesetzte Personal- und Vergütungsausschuss richtet sich bei der Festsetzung der Vorstandsvergütung nach den genannten Vorgaben – die Mitglieder sind unabhängig.  

Die Generalversammlung legt die Obergrenze der Vergütung und sonstiger Leistungen für den Aufsichtsrat durch Beschluss fest. Zuletzt wurde in der Generalversammlung 2011 über diese Obergrenze Beschluss gefasst. Die Vergütung trägt dem Tätigkeitsumfang der Aufsichtsratsmitglieder Rechnung. Im Rahmen der vorgegebenen Obergrenze beschließt der Aufsichtsrat allein über die Höhe und Verteilung auf die einzelnen Aufwendungen bzw. Personen.  

2-21 Verhältnis der Jahresgesamtvergütung

Im Berichtsjahr liegt das Verhältnis der Jahresgesamtvergütung des Vorsitzenden des Vorstands zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Mitarbeiter:innen der EB bei 9,3.  

Für die Berechnung wurden die unter GRI 2-7 veröffentlichten Mitarbeiterdaten verwendet (kein Ausschluss von Mitarbeiter:innen).  

Für die teilzeitbeschäftigten Mitarbeiter:innen wurde ein Vollzeitäquivalent verwendet, um eine bessere Vergleichbarkeit herzustellen.  

Die fixen und variablen Vergütungen wurden für die Berechnungen herangezogen.  

Der Vorsitzende des Vorstands ist die höchstbezahlte Person in der EB.